面对建筑业“总量收缩、结构分化、盈利承压、风险累积”的形势变化，中交建筑集团第五工程有限公司（以下简称公司）必须把“精细收尾、攻坚克难”作为当前工作的主线任务，一手抓项目末期的效益锁定，把“最后一公里”走成效益的“最后一公里”；一手抓改革举措的闭环落地，用机制的力量保证各项工作见到实效。

一、“三张清单”管理项目末期

工程一旦进入收尾阶段，往往被默认为“自然结束”：主力团队撤场、管理人员减配、工作重心转向新项目，收尾变成“剩下来的活谁有空谁干”，结果是尾工一年收不清、结算三年结不完。在管理中必须明确，把收尾从工程的“尾声”提到经营的“关口”，按进度、经营、管理三条线同步推进，每一条线都用清单管理、逐项销号。

进度收尾清单，聚焦尾工与消缺：主体完工即编制剩余工程量清单，明确消缺责任人、完成时限和验收方式，同步推进竣工资料整理和交叉专业联调联试，做到“完工即有档、验收即可交”，遗留问题清单动态更新、数量归零。

经营收尾清单，聚焦确权与结算：坚持过程算账，按月核对工程量、确认产值；对变更、签证、索赔事项建立台账，一事一单、随发生随确认，做到单不过夜、事不跨月；工程进入收尾阶段即启动内部预结算审核，形成方案后再与业主对接，把“结算战”打成“过程账”。

管理收尾清单，聚焦资源归位：对周转材料、机械设备、剩余物资清点造册，能调拨的调拨、能调剂的调剂，纳入公司资源池统一调配；对分包、采购、租赁、劳务合同逐一清理结算、关闭台账；对项目团队及时安排转场，把有经验的管理骨干补充到新开工项目，避免人才沉淀在已经结束的项目上。

二、聚焦精准施策攻坚克难

行业下行期，亏损面扩大带有普遍性，对全部在建和已完工项目做一次摸底，发现亏损和资金滞压主要集中的项目，这些项目占用资源多、风险敞口大，靠面上泛泛抓解决不了，公司坚持“集中资源打歼灭战”，把力量压在亏损项目、清收难点项目和风险项目上。

对亏损项目，先做经营体检，从收入确认、成本归集、分包结算、材料损耗、工期延误等维度全口径复盘，分清亏损性质后实行“一项目一策”：有扭亏空间的优化方案、压降成本、加强确权，力争减亏；无法扭亏的果断止损，压减无效投入；因违规决策、失职渎职造成重大损失的严格追责问责。每个项目形成复盘报告，把教训固化为制度条款和审批红线。

对清收难点，落实“三方责任清单”，由项目经理、经营负责人、财务人员共同承担催收责任，明确路径、时限和考核挂钩方式；坚持确权与清收并举，先解决“算得清”再解决“收得回”；严格以收定支，坚持无预算不支付、无合同不支付、无确权不支付。

对风险项目，坚持关口前移、分级施策：安全质量隐患按“隐患即事故”标准清单管理、逐项销号，绝不带着问题移交；法律纠纷按案件分级由公司统筹或区域协同处置，优先以调解和解等低成本方式化解，并通过案例反向完善合同资料审查要点；劳务退场风险落实实名制和工资专用账户管理，退场前完成工资结算公示，把矛盾化解在萌芽状态。

三、区域集约让资源沉到一线

公司以区域管理中心为支点，推动管理重心、经营权限、资源配置向片区下沉，构建“公司战略管控—区域中心主战主责—项目部精益履约”的三级扁平化体系。

区域设置突出合理划片，以市场容量、项目密度、管理半径和政策环境相近性为依据，使资源可调剂、响应能及时。职能突出聚焦，重点承担市场协同、资源统筹、经营与财务集中管理、技术支持和安全质量督查，做到“小而精、专而实”，防止变成层层加码的“二总部”。权责突出对等，通过分级授权清单明确“公司必须管、区域可自决、项目可先行后报”的事项边界，配套定期审计、飞行检查和数据穿透，确保放得下、管得住。

同时深化考核激励改革，把区域和项目的考核重点从产值规模转向效益质量，加大结算确权率、资金回收率、亏损治理成效等指标权重，推动考核结果与薪酬、任免、评优硬挂钩，让为区域整体创效作出贡献的团队和个人得到实实在在的回报。

四、把功夫下在现场和台账上

攻坚最怕两种偏差：一种是“数字收尾”，报表漂亮、现场依旧；一种是“会议攻坚”，会上表态、会后落空。公司从作风上立规矩，领导干部带头到现场，对重点项目、亏损项目、风险项目建立挂钩联系、蹲点督导机制，现场解决问题；机关部门把审批、结算、资金等事项的办理时效作为服务承诺，纳入考核。同时，把合规与廉洁要求贯穿始终，招标采购、分包管理、材料验收、结算支付等关键环节严格执行制度、留痕备查，坚持党建工作与生产经营深度融合，把党支部建在项目上、把党员作用发挥在攻坚一线。

公司将继续把精细收尾和闭环管理作为常态化工作来抓，在机制上巩固、在标准上固化、在数字上支撑，推动企业从“机会驱动”转向“能力驱动”，以扎实的管理基础赢得下一轮行业复苏中的竞争优势。（郎哲）